Haben Sie in der aktuellen Ausgabe Nr. 9: „Alles kontrolliert?“ des VKSI Magazins unseren Beitrag mit der Kurzversion des Artikels „BPM: Prozesse und Qualität – Oxymoron oder schwerlich zu erreichender Idealzustand“ entdeckt?

Wir veröffentlichen hier in mehreren Beiträgen die komplette Version in Form eines Whitepapers. Heute der erste Teil:

Die folgenden Themenkomplexe werden diskutiert:
1 – Wie kann die Qualität von Prozessen sichergestellt werden?
2 – Organisatorisch verankern
3 – Reifegrade von Prozessen – Prozess-Benchmarking
3 – Geschäftskennzahlen und KPIs bereits bei Prozessbeschreibung
4 – Quality Gates im QM-BPM Zyklus
4 – Summary
4 – Literaturverzeichnis

Wie kann die Qualität von Prozessen sichergestellt werden?

Geschäftsprozesse und Business Process Management (BPM) sind schon seit geraumer Zeit bekannt, die Vorteile, Herausforderungen, Tools und Notationen zu deren Umsetzung mit BPMN, BPEL, etc. hinlänglich diskutiert. Und dennoch stellt sich mitunter die Frage nach der Sinnhaftigkeit oder dem Nutzen der einmal eingeführten Prozesse. Insbesondere dann, wenn die Prozesse nicht nur dokumentiert, sondern implementiert oder bereits automatisiert wurden. Hier muss der/die geneigte MitarbeiterIn dann dem vorgegebenen Prozessfluss folgen und er/sie stellt sich zeitnah die Frage nach der Qualität der eingeführten Prozesse und deren Weiterentwicklung.

Diese Fragen sind an sich nicht verwerflich, da in einem ersten Schritt gewöhnlich eine deutliche Optimierung der Prozess-Ergebnisqualität erreicht wird. Dabei kann aber nur bedingt eine Aussage über die reine Prozessqualität – im Sinne eines Vorher-nachher-Vergleiches – getroffen werden, da die Differenz von „manuell“ und „unzureichend dokumentiert“ zu „systematisch und IT-unterstützt“ zu groß ist. Weiterhin werden in der Praxis immer kleine Nachjustierungen notwendig sein, da sich während der Prozessumsetzung Änderungen des Umfeldes oder neue (nicht bedachte) Anforderungen an den Prozess ergeben können.

Selbstredend sollte man sich über die Gewährleistung einer möglichst hohen Qualität des Prozesses  bereits zu Beginn eines BPM-Projektes Gedanken machen. Eine agile Vorgehensweise, der Bottom-Up-Approach oder Herangehensweisen wie „Start small, scale fast, reuse best practices“ verleiten dazu, notwendige Standardisierungen im Vorgehen und Qualitätsmanagementmethoden hinten anstehen zulassen. Zu Beginn genügen häufig einfache Dinge wie Modellierungsrichtlinien, zugelassene Symbole und Prozess-Muster, Versionierungsvorgaben und ein dezidierter Freigabeprozess (inklusive Quality Gates) für neue Prozesse oder Versionen.

Sind diese grundlegenden QS-Anforderungen umgesetzt, dann sollten generellere Fragen gestellt werden: Sind Qualitätsmerkmale, wie sie bei Produkten oder Software unabdingbar sind, auch bei Prozessen notwendig? Wie können solche Merkmale identifiziert werden? Gibt es allgemeingültige Ansätze diese Problematik zu lösen oder muss bei jedem Prozess neu darüber diskutiert werden?

Können Standards helfen?

Die Liste an Standards zur Beurteilung der Qualität von Prozessen ist überschaubar. Zwar gibt es übergeordnete Standards und QS-Modelle wie die ISO 9000 (Grundlagen und Begriffe von Qualitätsmanagementsystemen) oder speziellere IT-Standards wie die ISO 25000 (Leitfaden für Qualitätskriterien und die Bewertung von Softwareprodukten). Doch mit BPM und der damit verbundenen Qualität der zugehörigen IT-gestützten Prozesse – auch betrachtet im Kontext der heutigen Trends und Möglichkeiten wie Cloud, Big Data oder Mobil – hat sich noch kein vergleichbares Modell etabliert.

EFQM Model (Quelle: efqm.org)

Interessant wäre das 2010 neu formulierte EFQM-Modell, wobei auch hier die technischen Rahmenbedingungen weitgehend außer Acht gelassen werden. Allen Modellen gemeinsam ist, dass die Definition und Verbesserung der Prozessqualität zu sehr im Allgemeinen bleibt und nur implizit definiert ist.

Welche Qualitätsmerkmale anlegen?

Für die Beschreibung von Qualität passt die Definition aus der Norm EN ISO 9000:2005: „Qualität ist der Grad, in dem ein Satz inhärenter Merkmale Anforderungen erfüllt.“ Übersetzt in die BPM-Welt: Wie gut werden die fachlichen Anforderungen durch einen Prozess erfüllt?

Im Umfeld von Geschäftsprozessen wird Qualität häufig auf einfache Kennzahlen wie Leistungsfähigkeit, Liegezeiten und Durchlaufzeit reduziert, wobei über die Qualität des Prozesses an sich oder der Prozessentwicklung wenig gesprochen wird. Jedoch liegt gerade hier das eigentliche Potenzial zur Prozessverbesserung und Erkennung von Flaschenhälsen. Die Qualität eines bestimmten Prozesses genau zu beurteilen und zu messen ist nicht trivial. Im Vergleich zu Industrieprodukten und -prozessen wird der Unterschied deutlich, sind hier noch physikalische Messgrößen wie Gewicht, Stärke und Beschaffenheit möglich, so können diese bei immateriellen Geschäftsprozessen, Dienstleistungen oder Softwareprodukten nicht genutzt werden. Folglich ist es eine Herausforderung eindeutige Maßstäbe für die Qualität von Geschäftsprozessen zu finden. Im modernen Qualitätsmanagement sind drei Schwerpunkte erkennbar, wobei diese untereinander abhängig sind:

  1. Produktqualität / Ergebnisqualität
  2. Qualität der Prozesse oder auch Prozessqualität
  3. Prozessstabilität

Um qualitativ hochwertige Produkte oder Dienstleistungen herzustellen, müssen die Qualität des Prozesses und eine gewisse Prozessstabilität vorherrschen. Letzten Endes ist aber die direkt beim Kunden auftretende Produkt- oder Ergebnisqualität entscheidend über den Erfolg des Unternehmens, die Prozessqualität ist daher im weiteren Sinne betrachte nur das Mittel zu Zweck. Der Zusammenhang zwischen Produkt- und Prozessqualität kann auch wie folgt beschrieben werden: „The process is of high quality if the resulting product is perceived to be of high quality.” (Dunn, 1990).

Zur Definition von Prozess-Qualitätsmerkmale können bereits existierende Qualitätsmodelle wie die ISO 25000 herangezogen und angepasst werden da es auch bei Prozessen notwendig ist die Funktionalität, die Zuverlässigkeit, die Effizienz und vor allem auch die Übertragbarkeit zu gewährleisten. Folgende Qualitätsmerkmale (Kneuper, 2011) können daher abgeleitet werden:

>> Prozessmodellierung

  • Sachlich korrekte Modellierung
  • Einheitlichkeit der Modellierung
  • Einfachheit der Modellierung und Methodiken

>> Effektivität

  • Ergebnis- oder Produktqualität
  • Kundenzufriedenheit
  • Durchlaufzeiten und Fehlerfreiheit (First Pass Yield)

>> Vereinbarungen

  • Unterstützung durch das Management und Einhaltung von Zusagen
  • Einbettung in Prozessumfeld, Aufbau- und Ablauforganisation

>> Effizienz

  • Produktivität
  • Wiederverwendung von Ergebnissen
  • Qualitätskosten

>> Konformität zu relevanten Standards und Vorgaben

>> Prozessfähigkeit

  • Fähigkeits- und Reifegrad (z.B. nach CMMI oder SPICE)
  • Prozessstabilität
  • Fähigkeit zur Prozessanpassung und Übertragbarkeit

Zusätzlich könnten noch Merkmale wie Fehler- und Automatisierungsquote aufgenommen werden. Diese ist aber bewusst nicht Bestandteil dieses Qualitätsmodel, da sie implizit in anderen Merkmalen enthalten sind, bzw. an sich keine Aussagekraft über die Qualität an sich haben. Eine hohe Automatisierungsquote sagt nichts über die Prozessqualität aus, aber sie gibt ein Indiz auf die Produktivität des Prozesse und dessen möglicher Produktqualität. Um Missverständnisse zu vermeiden, werden im Folgenden die Begrifflichkeiten „Produktqualität, „Prozessqualität“ und „Ergebnisqualität“ zur Vereinfachung unter „Prozessqualität“ subsumiert.

Ist nicht auch der Kontext der Prozesse entscheidend?

Doch können überhaupt die gleichen Qualitätsmerkmale und davon abgeleiteten Maßnahmen für alle Prozessarten gleichermaßen gelten?

Denken wir an „mobile Prozesse“ wie sie heute im Außendienst gelebt werden: wenn Barcodes gescannt, Dokumente im Backend abgerufen, Unterschriften auf dem Tablet geleistet werden sind das Schritte, die mit stationären Systemen oft nicht möglich waren. Gelten hier dieselben Qualitätsmerkmale?

Ja, da hier nur eine weitere Verbesserung des Prozesses beschrieben wird. Die Alternativen wären längere Laufzeiten, andere Abstimmungen, Umgehungen der Beschränkungen oder Nacharbeiten.

Fehlt die Methodik bei der Umsetzung von Geschäftsprozessen?

Den gegenwärtigen Zustand der Qualitätsmanagementmaßnahmen und Best Practices aus der Qualitätssicherung von Geschäftsprozessen hat eine Studie von der Fachhochschule Koblenz (Prof. Ayelt Komus, 2012) untersucht. Dabei ergab sich:

  • über 40% der identifizierten Fehler im Prozess wären vermeidbar gewesen
  • über 35% der Unternehmen mussten wesentliche Nacharbeiten vor Produktivsetzung vornehmen
  • reine Prozessmanager erzielen bessere Projektergebnisse als IT-oder fachliche Projektleiter
  • bei ca. 50% der Unternehmen sind die Prozessbeschreibungen nicht eindeutig genug und lassen somit Raum für Missverständnisse
  • Prozesse werden sehr häufig verändert, aber nur die Hälfte der Unternehmen haben hierfür eine Methodik

Insbesondere fällt in der Studie die häufig nicht methodische und unstrukturierte Vorgehensweise bei der Umsetzung von Geschäftsprozessen auf. Während in der (Industrie-) Produktion oder bei der Softwareentwicklung die Durchdringung mit Methodiken, ein Projekt- und Testvorgehen und ein Qualitätsmanagement längst Standard sind, wird bei der Entwicklung von Geschäftsprozessen noch zu oft spontan vorgegangen.

Fehler oder Korrekturbedarf sind bei der heutigen Komplexität von Prozessen unvermeidlich. Die Kosten für diese Überarbeitung müssen jedoch so gering wie möglich gehalten werden, da die Kosten für die Fehlerbeseitigung ab der Designphase exponentiell steigen. Die beste Methode zur Kostensenkung im Betrieb ist daher ein qualitativ hochwertige Prozessentwurf und ein frühzeitiger Test zur Fehlererkennung. Wenn der Fehler erst einmal produktiv gegangen ist, dann sind die Kosten zur Beseitigung exorbitant höher (Faktor 100!), als wie zu Beginn der Prozessdefinition.

Dabei können durchaus typische Mängelursachen für schlechtes Prozessdesign identifiziert werden:

  • In der Qualitätssicherung (Fehler nicht erkannt aufgrund von mangelhafter Qualitätssicherung)
  • In der Kommunikation Fehler erkannt, aber nicht ins Entscheidungsgremium kommuniziert)
  • In den Ziel- und Entscheidungsstrukturen Fehler dem Entscheidungsgremium bekannt, wurde aber nicht behoben)

All diese Fehler wurden auch zu einer frühen Zeit der Softwareentwicklung gemacht (und teilweise heute noch!), bis sich hier allgemeingültige Vorgehensmodelle zur Qualitätssicherung etabliert haben. Dies leitet direkt über zu den Möglichkeiten diese Missstände zu beseitigen, sei es in der organisatorischen und kommunikativen Ebene oder bei konkreten Maßnahmen zur Qualitätssicherung von Prozessen.

3d postman with big red envelope

Bleiben Sie dran! Schon in Kürze können Sie den nächsten Teil „Organisatorisch verankern“ hier lesen. Dabei werden die Hintergründe einer sinnvollen Verankerung von BPM in der Unternehmensorganisation, ein möglicher BPM-Zyklus und die Chancen zur Nachhaltigkeit mittels eines Process Competence Centers und Governance erörtert.

Sollten Sie nicht so lange warten mögen: die Kurzfassung im VKSI-Magazin ist online. Oder Sie haben weitere Fragen zum Thema BPM … eine E-Mail an info@logicline.de genügt.