Zu der aktuellen Ausgabe des VKSI Magazins ”Alles kontrolliert?” haben wir mit einer Kurzversion des Artikels“BPM: Prozesse und Qualität – Oxymoron oder schwerlich zu erreichender Idealzustand” beigetragen. Nachfolgend stellen wir in mehreren Teilen die komplette Version in Form eines Whitepapers zur Verfügung.

Im ersten Teil ging es hauptsächlich um die Messung und Definition von Qualitätsmerkmalen. Hier werden nun die Hintergründe einer sinnvollen Verankerung von BPM in der Unternehmensorganisation, ein möglicher BPM-Zyklus und die Möglichkeit zur Nachhaltigkeit mittels eines Process Competence Centers und Governance erörtert.

Organisatorisch verankern

Prozesse enden nicht an Abteilungsgrenzen, sondern umfassen Kunden und Partner, also auch fremde Hoheitsgebiete. Für ein systematisches Qualitätsmanagement und die Verantwortung für den Gesamtprozess eine Herausforderung. Selten gibt es einen wirklichen Verantwortlichen für diese End-to-End Prozesse. Und damit auch keine Überwachung der Leistungsfähigkeit der Prozesse und damit keine Prozessqualitätssicherung. Die Beurteilung der Qualität bleibt dem Kunden überlassen.

Darüber hinaus fördert dieses Silodenken im schlimmsten Fall, dass eine Verbesserung an der einen Stelle zu Verschlechterungen des Gesamtsystems führen kann, der Blick für das große Ganze fehlt somit. Die rein funktionale Ausrichtung führt auch zu einer weiteren Einschränkung, die sogenannten „white spaces“ werden ignoriert. Dies ist der Zwischenraum von Abteilungen oder Teams in denen die Verantwortlichkeit und Zuständigkeiten nicht genau geklärt sind. Bei Prozessen können Medien oder Datenbrüche, lange Liegezeiten und n-fache Schleifen hinzu kommen.

Um eine Verbesserung der Prozessqualität zu erreichen müssen die Qualitätssicherungsmaßnahmen von Prozessen konzentriert und vereinheitlicht werden. Auch muss von einmaligen ad-hoc Prozessverbesserung abgesehen werden, da die Gesamtwirkungen berücksichtig werden müssen. Folglich ist eine funktionsübergreifende Anstrengung notwendig, um eine durchgängige, zentrale und nachhaltige Prozessverbesserungsinitiative und damit eine Erhöhung der Prozessqualität zu erhalten.

Einbettung in den QM-BPM-Zyklus

Betten wir das Prozessmanagement in einen definierten QM-BPM Zyklus ein, schaffen wir die Rahmenbedingungen für den Prozessdurchlauf und das Erkennen von Schwachstellen. Die dafür notwendigen Rollen – Prozesseigner, Prozessanalyst, BPM-Entwickler, Prozessmitarbeiter, Prozesscontroller – werden geschaffen. Zentral ist die Durchgängigkeit der Prozessentwicklung: Der dokumentierte Prozess wird umgesetzt, ausgeführt, gemessen und nachjustiert. Es gilt die „ARIS-Wandtapeten“ zu vermeiden, die oft zum Zeitpunkt der Fertigstellung schon veraltet sind.

Flankierend werden Qualitätssicherungsmaßnahmen – Reviews, Feedbackrunden, Quality Gates, Freigabemechanismus, Anforderungsmanagement – in allen Phasen – Modellierung, Entwicklung, Ausführung – den Prozesszyklus begleiten. Idealerweise sind diese Maßnahmen in eine umfassendere Unternehmensstrategie eingebettet, so wird Nachhaltigkeit erreicht. Einen möglichen QM-BPM Zyklus zeigt die Abbildung.

BPM_ZyklusAbb.: BPM-Zyklus (in Anlehnung an IBM)

Nachhaltigkeit durch Process Competence Center und Governance

Ein Prozesskatalog oder -landkarte (bei grafischer Aufbereitung) dient in den meisten Fällen als guter Beginn für die nachhaltige Dokumentation und Governance von Prozessen. Dabei werden die Prozesse entlang der Wertschöpfungskette nach M. Porter eingeordnet und in maximal 2-5 weiteren Ebenen detailliert. Auf dieser Landkarte der Prozesse des Unternehmens sollten die wichtigsten Abhängigkeiten erfasst werden. Dies sind IT-Systeme, Risiken, Process Owner, IT-Owner, wichtige/übergeordnete Datenflüsse (Datenarchitektur) und Aufbauorganisation, es dürfen aber keine Information über tatsächlichen Prozessablauf enthalten sein.

Wie beim QM-BPM Zyklus auch, ist der Aufbau eines Process Competence Center mit entsprechender Governance zyklisch zu sehen. Es müssen Strategien für BPM erdacht werden, die Methoden und Werkzeuge evaluiert werden und schließlich muss die Überwachung, Kontrolle und kontinuierlichen Verbesserung der BPM Umsetzung konzipiert und durchgeführt werden. Dieses phasenweise Vorgehen bei BPM im Allgemeinen passt gut zusammen mit dem evolutionären Konzept des Aufbaus eines Process Competence Center. Dies beginnt im kleinen (beim einzelnen Projekt) und wächst langsam über die Definition von Guidelines, Patterns, Referenzen und Methodiken zu einer kompletten und zentralen Anlaufstelle für Prozesse und ist damit als Governance zu sehen. Bildlich gesprochen ist dies ein großer wachsender Kreis (Process Competence Center), der sich um mehrere kleine Kreise (BPM-Projekte / Prozesse) dreht und ständig befüllt wird. Eine linearere Darstellung ist in der Abbildung unten gewählt.

BPM_CompetenceCenterAbb.: BPM Competence Center Stufen (in Anlehnung an IBM, 2012)

Ebenfalls hebt die Studie (Prof. Ayelt Komus, 2012) als relevanten Erfolgsfaktor die Anforderung, dedizierte Prozessverantwortliche und einen zentralen Bereich mit entsprechender Methoden- und Richtlinienkompetenz zu haben, hervor. Hiermit wird eine signifikant bessere Prozessqualität mit geringeren Kosten für Nacharbeiten erreicht. Ein Erfolg versprechender und nachhaltiger BPM-Governance Ansatz mit Process Competence Center muss demzufolge die Vorteile und Potentiale von BPM aktiv im Unternehmen propagieren, um auf diese Weise BPM und Prozessqualität als wichtiges Thema zu positionieren. Allerdings sollte, was aufgrund der gesammelten Erfahrung dann einfacher wird, der Fokus nur auf wirklich nutzenbringende Bereiche gelegt werden.

3d postman with big red envelope

Bleiben Sie dran! Schon in Kürze können Sie den nächsten Teil „Reifegrade von Prozessen – Prozess-Benchmarking“ und „Geschäftskennzahlen und KPIs bereits bei Prozessbeschreibung“ hier lesen.

Sollten Sie nicht so lange warten mögen: die Kurzfassung im VKSI-Magazin ist online. Oder Sie haben weitere Fragen zum Thema BPM … eine E-Mail an info@logicline.de genügt.