Zu der aktuellen Ausgabe des VKSI Magazins ”Alles kontrolliert?” haben wir mit einer Kurzversion des Artikels“BPM: Prozesse und Qualität – Oxymoron oder schwerlich zu erreichender Idealzustand” beigetragen. Nachfolgend möchten wir in 4 Teilen die komplette Version in Form eines Whitepapers zur Verfügung stellen.

Im zweiten Teil ging es um die Möglichkeiten der organisatorischen Verankerung von BPM QS-Maßnahmen. Hierbei wurde der QM-BPM-Zyklus vorgestellt und die Nachhaltigkeit anhand Process Competence Center und Governance diskutiert. Hier im dritten Teil nun mehr zum Reifegrad von Prozessen und KPIs:

Maßnahmen zur Qualitätssicherung

Reifegrade von Prozessen – Prozess-Benchmarking

Eine Möglichkeit die Qualität von Prozessen „zu messen“ ist der aktive Vergleich mit Prozessen, die dem gleichen Zweck dienen und/oder von verschiedenen Unternehmen oder Organisationen sind – Benchmarking. Dazu müssen aber entweder geeignete Kennzahlen (siehe weiter unten) oder ein Reifegrad des Prozesses bestimmt werden. Prozessreifegrad Modelle sind vor allem bekannt durch das CMM (Capability Maturity Modell) oder das SPICE (Software Process Improvement and Capability Determination). Hierdurch soll eine objektive Beurteilung, Vergleichbarkeit mit anderen Unternehmen oder Abteilungen (Benchmarking) und Eingruppierung von Prozessen ermöglicht werden.

Wie können nun die Reifegrade von Prozessen in der Praxis ermittelt werden? Hilfreich ist hier meist eine Checkliste zu jeder der 5 Stufen (siehe unten), um eine Eingruppierung des konkreten Prozesses zu erleichtern. Nützlich für die Bestimmung des Reifegrades können auch Prozess-Assessment-Tools (wie SPiCE-Lite oder MyBusinessQuest) sein. Folgende Stufen oder Reifegrade werden zumeist unterschieden (Wikipedia, 2013):

  1. Initial: Keine Anforderungen. Diesen Reifegrad hat jede Organisation automatisch.
  2. Managed: Die Projekte werden geführt. Ein ähnliches Projekt kann erfolgreich wiederholt werden.
  3. Defined: Die Projekte werden nach einem angepassten Standardprozess durchgeführt und es gibt eine organisationsweite kontinuierliche Prozessverbesserung.
  4. Quantitatively Managed: Es wird eine statistische Prozesskontrolle durchgeführt.
  5. Optimizing: Die Arbeit und Arbeitsweise werden mit Hilfe einer statistischen Prozesskontrolle verbessert.

BPM_ReifegradAbb.: Reifegrade von Prozessen in Anlehnung an ISO15504 und (Lenz Consulting)

Es ist indes ein weit verbreiteter Irrtum zu glauben, dass mit einem höheren Reifegrad automatisch eine höhere Prozessqualität einhergeht. Diese Reifegrade müssen in einem Gesamtkontext betrachtet werden. Allerdings sollten sinnvolle Prozess Verbesserungsinitiativen erst ab einem gewissen Grad an Reife verfolgt werden. Davor können mit einfacheren Methoden größere Leistungssteigerungen erreicht werden. Wichtig ist aber immer zu wissen, welchen Mehrwert und welche Risiken mit der Initiative verbunden sind.

Geschäftskennzahlen und KPIs bereits bei Prozessbeschreibung

Geschäftskennzahlen beschreiben die für eine Überwachung relevanten Aspekte des Leistungsmanagements in einem Unternehmen. Diese vorab definierten Leistungsindikatoren umfassen Messwerte, KPIs (Key Performance Indicator), Zähler und Stoppuhren. KPIs sind Voraussetzung für die Verbesserung oder Verschlechterung der Prozesse: nur durch Messung, Vergleich und Einleitung von Maßnahmen ist eine Steigerung der Prozessqualität möglich.

Erst nach Definition und Bereitstellung dieser fachlichen Geschäftskennzahlen sollten Geschäftsprozesse modelliert, implementiert und ausgeführt werden. Die definierten Kennzahlen und KPIs können dann stetig gesammelt, ausgewertet und weiteren Prozessen zur Verfügung gestellt werden. Diese Qualitätskennzahlen-Datenbasis ist notwendig, um die Prozessqualität zu messen, eventuell notwendige Anpassungen an den Prozessen, der Aufbau- und Ablauforganisation oder den Kennzahlen selbst vorzunehmen. Die Abbildung zeigt mögliche KPIs und Grenzwerte aus einem Logistik-Beispiel.

KPI_1Abb.: Messung und Darstellung von KPIs

Die Darstellung der KPIs in Dashboards kann in den meisten BPM-Tools relativ frei gewählt werden.

KPI_2Abb.: Grafische Aufbereitung von KPIs

Die KPIs dienen anschließend als Auslöser, um etwa Alarmmeldungen oder Benachrichtigungen zu verschicken, falls bestimmte Grenzwerte (Indikation für Probleme im Prozessablauf) erreicht werden. Entsprechend konfigurierte BPM-Systeme können diese Kennzahlen im laufenden Betrieb erheben und sich auf diese Weise potentiell selbst steuern (Stichwort Dunkelverarbeitung).

Alarm_1Alarm_2Abb.: Business Monitoring – Alarmmeldung

Diese Mittel dienen in erster Linie zur operativen Überwachung, Steuerung und Automatisierung von Prozessen (Stichwort Business Activity Monitoring). Übergreifend müssen die daraus abgeleiteten Erkenntnisse aber im Rahmen des QM-BPM Zyklus an die für Prozessverbesserung verantwortliche Stelle, idealerweise ein Process Competence Center oder den Prozesseigner, weitergeleitet werden.

BPMN 2.0

Bereits zu Beginn einer Prozessdefinition ist es wichtig sich einerseits über geeignete Kennzahlen Gedanken zu machen, andererseits aber auch schon die dafür notwendigen Messpunkte (Stoppuhren und Counter) zu bedenken. Die Notation BPMN 2.0 bietet hierfür einige Konstrukte, die je nach Modellierungsvorlieben gewählt werden könne (aber einheitlich im ganzen Unternehmen): als einfache Annotation, als Datenobjekt, als Nachricht oder sogar als definierte System-Aktivität oder Service. Eventuell muss eine Abweichung vom Ideal-Sollzustand in Kauf genommen werden, um eine saubere, eindeutige und vergleichbare Messung des Prozesses zu erreichen, dies sollte aber die absolute Ausnahme sein.

3d postman with big red envelope

Halten Sie durch! Schon in Kürze können Sie den nächsten Teil Quality Gates im QM-BPM Zyklus“ und „Summary“ hier lesen.

Sollten Sie nicht so lange warten mögen: die Kurzfassung im VKSI-Magazin ist online. Oder Sie haben weitere Fragen zum Thema BPM … eine E-Mail an info@logicline.de genügt.