Zur Ausgabe des VKSI Magazins ”Alles kontrolliert?” haben wir mit einer Kurzversion des Artikels“BPM: Prozesse und Qualität – Oxymoron oder schwerlich zu erreichender Idealzustand” beigetragen. Nachfolgend möchten wir in 4 Teilen die komplette Version in Form eines Whitepapers zur Verfügung stellen.

Im dritten Teil ging es um konkrete Maßnahmen zur Qualitätssicherung und wie Geschäftskennzahlen und KPIs bereits bei Prozessbeschreibung definiert werden können. Weiterhin welchen Beitrag BPMN 2.0 bei der Definition von Messpunkten leisten kann und wie diese zur Laufzeit dargestellt werden können. Hier nun der abschließende vierte Teil.

Quality Gates im QM-BPM Zyklus

Durch die Realisierung eines Quality-Gate-Konzepts wird sichergestellt, dass nur bei Einhaltung von vorab eindeutig bestimmten Qualitätskriterien eine Freigabe für die nächste Projektphase erteilt wird. Auch bei der Prozessausführung können Quality Gates eingesetzt werden, hier darf der Prozess nur dann weiterlaufen, wenn die definierten Ergebnisse erreicht wurden. Inhaltlich ist ein Quality Gate in den meisten Fällen eine Checkliste, die es innerhalb des Quality Reviews abzuarbeiten gilt. Auch hier liegt die Schwierigkeit darin, geeignete Messpunkte für Quality Gates innerhalb des Prozesses zu definieren. Im QM-BPM Zyklus ist der Phasenübergang ein geeigneter Zeitpunkt. Für die konkrete Ausgestaltung eines Quality Gates im Prozessumfeld sind folgende Punkte wichtig:

  • die Aktivitäten, Anforderungen und Ergebnisse müssen definiert sein
  • das Ergebnis der Prüfung muss einfach darstellbar sein, z.B. als Ampel
  • die Anwendung von Methoden ist mit Richtlinien hinterlegt

Diese Vorgehensweise stellt sicher, dass frühestmöglich Erkenntnisse über Abweichungen vorliegen und an kritischen Schnittstellen eine Fehlerweitergabe verhindert wird.

Summary

Zusammenfassend kann festgestellt werden, dass es bei der Definition von Prozessqualität gewichtige Herausforderungen gibt. Zum einen ist es zu Beginn äußerst schwierig den klaren Idealzustand eines Prozesse zu definieren. Hier kann meist nur eine schrittweise Annäherung, im Sinne eines agilen Vorgehens, im Rahmen eines QM-BPM-Zyklus erfolgen. Daneben muss differenziert werden in die Ergebnis- und die Prozessqualität, sowie die Qualitätssicherung bei der Prozesserstellung und –weiterentwicklung.

Eine reine Orientierung am Ergebnis des Prozesses ist aus vielerlei Hinsicht nicht mehr zeitgemäß, daher definieren die meisten Unternehmen heute Kennzahlen und KPIs, die auch andere Aspekte wie Kundenzufriedenheit, Qualitätsaspekte und Prozess-SLAs als Teil einer Balanced Scorecard beinhalten.

Vor Beginn eines BPM-Projektes sollten die Verantwortlichkeiten klar geregelt sein: Wer ist der Prozesseigner, wer dokumentiert den Prozess, wer setzt ihn um? Wie und wohin werden Ergebnisse und Schwierigkeiten kommuniziert? Was sind die Freigabemechanismen / Quality Gates?

Bei der Prozessdokumentation an sich ist es wichtig, Konventionen, Pattern, Best Practices und fachliche Muster zu verwenden und diese auch breit im Unternehmen zu streuen. Weiterhin hilfreich ist die Nutzung einer Kombination von grafischer Modellierung (BPMN) bei Prozessmodellen und von Wikis. Durch den Einsatz von BPMN ist man auch weitgehend technologieunabhängig. Besonders wichtig – zwar häufig betont, dennoch meist ausbaufähig – ist die Kommunikation zwischen den Prozessbeteiligten, während der kompletten Laufzeit des Projektes und darüber hinaus. Nur so kann sichergestellt werden, dass auch abteilungsübergreifend ein einheitliches Vorgehen gelebt wird und Prozesslücken, weiße Flecken, Brüche und unnötige Schleifen im Prozessablauf verringert werden.

Sollten die hier genannten Anregungen und Vorschläge auch manchmal etwas zu formalistisch klingen, so sind sie dennoch aus meiner Sicht heraus gerechtfertigt. Zu mindestens sollten man sich vor Projektbeginn darüber Gedanken machen und abwägen was für das konkrete Unternehmen notwendig, sinnvoll und umsetzbar ist. Dennoch ist es manchmal wichtiger pragmatisch an die Prozessumsetzung zu gehen, um rasche Erfolge vorweisen und erst einmal loslegen zu können. Allerdings ist es dann ein einem zweiten Schritt notwendig den Prozess zu formalisieren, damit rasch Skaleneffekte und eine steile Lernkurve eintreten können. Dafür eignet sich die Etablierung eines Process Competence Centers und damit die Konzentrierung der BPM-Kenntnisse. Denn man kann Prozesse nicht nicht managen 

Prozesse mit BPMN zu beschreiben ist einfach, einfach lesbare und qualitativ hochwertige Prozesse mit BPMN zu beschreiben ist eine Kunst für sich“ (camunda, 2012)

3d postman with big red envelope

Geschafft – dies war der vierte von vier Teilen in dieser Beitragsreihe!

Wir freuen uns über Ihre Fragen zum Thema BPM … eine E-Mail an info@logicline.de genügt.

 

 

Literaturverzeichnis
camunda. (2012). BPMCon 2012. Berlin.
David McCoy, G. (2005). Business Process Management: Preparing for the Process-Managed.
Dunn, R. H. (1990). Software quality: concepts and plan.
Fischer, S. (2012). logicline - BPM | SOA | Cloud. Von https://www.logicline.de/home.html abgerufen
IBM. (2012). IBM - BPM Software. Von http://www-03.ibm.com/software/products/de/de/category/bpm-software abgerufen
ISO. (2005). Norm EN ISO 9000:2005.
Kneuper, R. (2011). Was ist eigentlich Prozessqualität? Lecture Notes in Informatics, Band P192.
Lenz Consulting. (kein Datum). Lenz Consulting - Excellente Prozesse gestalten. Von http://www.lenz-consult.com/ abgerufen
Prof. Ayelt Komus, F. K. (2012). Qualität im Geschäftsprozess-Management - Internationale Studie "Experten-Befragung". Von http://www.hs-koblenz.de/www-Q-in-BPM-info.4232.0.html abgerufen
Wikipedia. (2013). http://de.wikipedia.org/wiki/Wikipedia:Hauptseite. Von Wikipedia. abgerufen

Autoren:
Sven Fischer, Managing Consultant BPM bei der logicline GmbH
Edgar Schüber, Managing Director bei der logicline GmbH