Die Zukunft des Service: Vom Kostenfaktor zum Profit-Center

Service galt lange als Kostenstelle. Heute wird er zum entscheidenden Hebel für Wachstum und Widerstandsfähigkeit. Warum das so ist und wie Maschinen- und Anlagenbauer ihr Servicegeschäft zum Profit-Center entwickeln, darüber sprechen Markus Fournell, Senior Advisor und Service-Experte, und Edgar Schueber, CEO und Gründer von logicline. Die beiden verbindet der Blick auf die Zukunft des Service – und sie kennen sich bereits eine ganze Weile.

Edgar Schueber: Markus, du sagst, Service sei mehr als ein stabilisierender Faktor. Wie meinst du das?

Markus Fournell: „Stabilisierend“ greift mir zu kurz. In einem Umfeld aus geopolitischen Spannungen, fragilen Lieferketten und Fachkräftemangel wird Service zum zentralen Resilienzfaktor. Er sorgt für wiederkehrende Umsätze, für direkten Zugang zum Kunden und für Daten aus der installierten Basis, die die Grundlage für Innovation sind. Resilienz heißt dabei mehr als Stabilität: Schocks absorbieren, sich anpassen und gestärkt aus Krisen hervorgehen. Genau hier liegt die Chance des Service – wenn man ihn strategisch denkt und nicht nur operativ.

Edgar Schueber: In vielen Unternehmen ist Service organisatorisch trotzdem nachgelagert. Woran hakt es aus deiner Sicht?

Markus Fournell: Ich erlebe in Projekten immer wieder dasselbe Muster: Service wird operativ gedacht, reaktiv organisiert und zu selten als eigenständiges Geschäftsmodell verstanden. Es gibt eine klare Lücke zwischen Erkenntnis und Umsetzung. Viele wissen, dass ihr Servicegeschäft wertvoll ist, handeln aber weiter im reaktiven Modus. Was es braucht, ist ein Perspektivwechsel: weg vom Verwalten, hin zum Gestalten. Service muss Teil der Unternehmens-DNA werden – mit strategischer Verankerung, passenden Strukturen und gezielten Investitionen.

Edgar Schueber: Du nennst die installierte Basis oft als unterschätzten Hebel. Das sehen wir in unseren Projekten genauso – meist scheitert es schon an den Daten.

Markus Fournell: Genau. Der Schatz liegt direkt vor uns und wird trotzdem selten gehoben. Die Informationen zu Anlagen, Verträgen und Servicehistorien liegen verstreut – in verschiedenen Systemen, in Excel-Listen oder in den Köpfen einzelner Mitarbeitender. Dieses Wissen wurde einmal aufgebaut, aber nie konsequent weiterentwickelt. Das Ergebnis ist enormes ungenutztes Potenzial: für bessere Services, für datenbasierte Geschäftsmodelle und für echten Customer Success.

Edgar Schueber: Deshalb setzen wir ganz vorne an: Ohne eine strukturierte digitale Maschinenakte, die die installierte Basis sauber abbildet, bleibt jede weitere Stufe Stückwerk. Aber angenommen, die Daten sind da – was passiert, wenn Unternehmen dieses Potenzial nicht heben?

Markus Fournell: Dann tun es andere. Plattformen und neue Wettbewerber stehen bereit, sich zwischen Unternehmen und Kunden zu positionieren – und aus genau diesen Daten ihr eigenes Geschäftsmodell zu entwickeln. Warten ist deshalb keine Strategie. Wer die Kundenschnittstelle und die Hoheit über die eigene installierte Basis nicht selbst besetzt, riskiert, sie zu verlieren.

Edgar Schueber: Das ist für mich der Kern. Wir bauen unsere Intelligenzschicht bewusst so, dass die Daten im Haus des Kunden bleiben und jede KI-Empfehlung mit Quellennachweis nachvollziehbar ist – Datenhoheit als Architekturentscheidung, nicht als nachträgliche Auflage. Wie das konkret aussieht, haben wir in unserem Beitrag zur Datenhoheit bei KI im Service beschrieben. Aber zurück zum Weg dahin: Wie kommt ein Unternehmen vom reaktiven Service zum Geschäftsmodell?

Markus Fournell: Es braucht den Blick auf das gesamte Service-Operating-Model – von der Strategie über das Portfolio bis zu Prozessen, Organisation und Technologie. Klassische Leistungen wie Ersatzteile, Wartung und Retrofit bleiben wichtig; sie sind der Resilienzanker. Der nächste Schritt sind digitale und datenbasierte Services: vorausschauende Wartung, nutzungsbasierte und ergebnisbasierte Modelle. Entscheidend ist, konsequent vom Kunden her zu denken: Welches Ergebnis will er erreichen? Wo verliert er heute Zeit, Geld oder Nerven? Wichtig ist außerdem, Service global robuster und zugleich lokaler aufzustellen – mit regionalen Strukturen und weniger Abhängigkeiten.

Edgar Schueber: Welche Rolle spielen dabei wiederkehrende und ergebnisbasierte Modelle?

Markus Fournell: Eine große. Kunden wollen keine Einmallösungen, sondern verlässliche Ergebnisse. Wiederkehrende Modelle – von Wartungsverträgen bis zu Equipment-as-a-Service – schaffen planbare Umsätze und engere Bindung. Der Fokus muss aber auf dem Kundennutzen liegen, nicht auf dem Abrechnungsmodell. Und ein Ergebnisversprechen setzt eine belastbare Datenbasis voraus: Ohne Wissen über Zustand und Nutzung lässt sich Verfügbarkeit nicht seriös zusichern.

Edgar Schueber: Da schließt sich für mich der Kreis – genau diese Reihenfolge bilden wir im Stufenmodell ab: erst digitalisieren und vernetzen, dann mit Service Decision Intelligence fundiert entscheiden, und darauf aufbauend Servicearbeit outcome-basiert skalieren. Zum Schluss, Markus: Dein Rat an Serviceverantwortliche, die jetzt starten wollen?

Markus Fournell: Fang mit einer klaren Strategie an, die Kundenorientierung und Digitalisierung verbindet. Mach die installierte Basis zur belastbaren Datengrundlage. Und beziehe dein Team aktiv ein – der Wandel gelingt nur, wenn Service als Haltung verstanden wird, nicht als Abteilung. Feiere Erfolge, nutze Rückschläge als Lernchancen. Und vor allem: Fang jetzt an. Der Wettbewerb wartet nicht.

—

Wie aus einzelnen Serviceleistungen bepreisbare Produkte werden, zeigt der Beitrag Digitale Services monetarisieren – von gestuften Verträgen bis Outcome-Pricing.

Wo Ihr Servicegeschäft heute steht, lässt sich schnell klären:

• Potenzial prüfen: Ein Installed Base Assessment zeigt, welches Umsatzpotenzial in deiner installierten Basis steckt.
• Strategie besprechen: In einem unverbindlichen Erstgespräch ordnen wir ein, welcher Schritt vom reaktiven Service zum Profit-Center bei dir zuerst den größten Nutzen bringt.