Service im Maschinenbau: das unterschätzte Geschäft

Autor: Edgar Schueber

In fast jeder Vorstandsrunde im Maschinenbau fällt inzwischen derselbe Satz: „Service ist strategisch wichtig.“ 84 Prozent der Industrieunternehmen sagen das (Roland Berger / KVD 2026). Nur 62 Prozent haben dazu eine dokumentierte Strategie, und im Schnitt fließen 7 Prozent der Investitionen und 3 Prozent der Forschungsausgaben in einen Bereich, der über ein Viertel des Umsatzes trägt.

Dass Service zählt, ist also längst entschieden. Interessanter ist die Frage, warum so wenige danach handeln und was sich zuletzt geändert hat, das dieses Handeln heute leichter macht als noch vor drei Jahren.

Das stabilste Geschäft, das ein Hersteller hat

Jede ausgelieferte Anlage erzeugt über ihre Laufzeit Serviceanlässe, oft über Jahrzehnte. In Summe kommt der Service im Maschinenbau auf mehr als 25 Prozent des Gesamtumsatzes (Roland Berger / KVD 2026). Das allein wäre schon ein Grund, ihn ernst zu nehmen. Sein voller Wert zeigt sich aber erst, wenn das Neugeschäft schwächelt.

Bricht der Produktumsatz um rund 30 Prozent ein, fällt der Serviceumsatz nur um 5 bis 8 Prozent. In einer Welt aus Zinsdruck, Lieferkettenrisiken und schwankender Nachfrage ist das die vielleicht wertvollste Eigenschaft des Servicegeschäfts: Es hält, wenn anderes wegbricht, und finanziert Handlungsfreiheit durch die Krise.

Zur Stabilität kommt das Wachstum. Hersteller mit einem proaktiven, vertragsgetriebenen Servicemodell erzielen im Schnitt 48 Prozent EBIT-Beitrag aus dem Service, reaktiv organisierte Wettbewerber nur etwa 15 Prozent (Roland Berger / KVD 2026). Das deckt sich mit dem größeren Bild: Über den Lebenszyklus erzeugt der Aftermarket zwei- bis dreimal so viel Umsatz wie das Neumaschinengeschäft, bei deutlich höherer Marge. McKinsey beziffert die EBIT-Marge im Aftermarket auf rund 25 Prozent gegenüber etwa 10 Prozent bei Neuanlagen (BCG, McKinsey). Der Unterschied liegt im Geschäftsmodell. Wer Wartungs- und Serviceverträge systematisch an der installierten Basis ausrichtet, macht aus einzelnen Ersatzteilbestellungen planbaren, wiederkehrenden Umsatz.

Wachstum und Widerstandsfähigkeit sind dabei keine Gegensätze. In guten Jahren ist der Service ein Wachstumstreiber, in schlechten ein Stabilitätsanker. Die installierte Basis ist damit installiertes Kapital, das beim Kunden steht und darauf wartet, genutzt zu werden.

Warum trotzdem so wenig passiert

Wenn das Geschäft so gut ist, warum handelt der Maschinenbau dann nicht danach? Die ehrliche Antwort hat wenig mit Technik zu tun. Es ist ein altes Denkmuster: Service gilt vielerorts als After-Sales-Anhängsel, als Pflichtaufgabe nach dem Verkauf. Ein eigenes Geschäft mit eigener Strategie und eigenem Budget ist er in den wenigsten Häusern.

Dieses Muster zeigt sich in klaffenden Lücken. Zwischen 84 Prozent, die Service für wichtig halten, und 62 Prozent, die eine Strategie dafür aufgeschrieben haben, liegen 22 Prozentpunkte reiner Absichtserklärung. Ein Drittel der Unternehmen erkennt die Bedeutung ausdrücklich an und investiert trotzdem nicht (Roland Berger / KVD 2026). Und bei der Technologie steht der Markt früher, als die allgemeine KI-Euphorie vermuten lässt: 90 Prozent der Hersteller sind operativ nicht KI-bereit, nur 9 Prozent haben ihren Service weitgehend automatisiert.

Darunter liegt ein praktisches Problem, das jeder Serviceleiter kennt. Niemand weiß belastbar, welche Maschine wo mit welchem Stand läuft. Die installierte Basis liegt in Excel-Listen, verstreuten Systemen und den Köpfen einzelner Techniker. Solange dieser blinde Fleck existiert, bleibt jede Servicestrategie eine Präsentation und wird kein Betrieb.

Was sich geändert hat

Bis vor wenigen Jahren war dieser Zustand mit gutem Grund schwer zu ändern. Die Werkzeuge, um verteilte Servicedaten zu strukturieren, Systeme durchgängig zu verbinden und daraus verlässliche Entscheidungen abzuleiten, waren teuer, unfertig oder beides. Das hat sich geändert. Die Bausteine sind heute vorhanden und in der Praxis erprobt.

Die Studienlage ist an diesem Punkt deutlich: Resilienz „is NOT the result of technology investments in isolation“ (Roland Berger / KVD 2026). Sie entsteht aus einer Führungsentscheidung, den Service als Geschäft zu bauen, und aus einem Betriebsmodell, das diese Entscheidung trägt. Der Engpass ist damit nicht mehr die Verfügbarkeit von Technologie, sondern die Bereitschaft, sie strategisch einzusetzen.

Künstliche Intelligenz spielt dabei eine andere Rolle, als die Schlagzeilen nahelegen. Im Service, wo überall Fachkräfte fehlen, wirkt sie als Kapazitäts-Multiplikator: Sie hilft einem knappen Team, mehr Anlagen und mehr Anfragen fundiert zu bearbeiten. Der Fachkräftemangel ist laut Studie die größte Einzel-Schwachstelle im Service, und Erfahrungswissen wandert mit jedem Techniker in den Ruhestand ab, schneller als es dokumentiert wird. Die Nachfrage ist da: 93 Prozent der Service-Einkäufer nennen KI-Fähigkeiten als wichtiges Kriterium (Gartner 2025).

Genau hier liegt eine Chance, die selten ausgesprochen wird. KI lässt sich schon vor einer abgeschlossenen Digitalisierung nutzen und hilft, den Rückstand selbst aufzuholen: Altbestände und Dokumentationen erschließen, das Wissen erfahrener Techniker sichern, bevor es verschwindet, brauchbare Antworten aus fragmentiertem Material liefern, noch bevor die installierte Basis lückenlos strukturiert ist. Ein Fundament bleibt nötig, daran ändert das nichts. Aber die 90 Prozent „nicht KI-bereit“ sind kein Urteil, das Handeln ausschließt. Sie sind ein Startpunkt. Man muss nicht fertig digitalisiert sein, um zu beginnen.

Wo man anfängt

Der nächste Schritt ist deshalb eine Geschäftsentscheidung. Wer Service als eigenes Geschäft führt, gibt ihm eine dokumentierte Strategie und ein Budget, das zu seinem Umsatzbeitrag passt. Das ist der schwierigste und wichtigste Schritt, und er ist eine Management-Aufgabe.

Der erste operative Schritt ist bescheidener und konkret: die installierte Basis sichtbar machen. Ein typischer Serienfertiger mit rund 2.000 Anlagen im Feld gewinnt schon dadurch Steuerbarkeit, dass Maschinen, Komponenten, Verträge und Servicehistorie an einem Ort zusammenlaufen und verknüpft sind. Darauf lassen sich Prozesse verbinden, Wissen nutzbar machen und Entscheidungen absichern. Jede Etappe liefert für sich einen Ertrag, und zusammen ergeben sie ein Servicegeschäft, das mit der installierten Basis wächst.

Die Reihenfolge ist dabei wichtig. Effizienz ist der Einstieg mit schnellem, sichtbarem Nutzen: weniger Suchzeit, schnellere Bearbeitung von Reklamationen und Garantiefällen, ein entlasteter Innendienst. Das größere Ziel liegt darüber und heißt Wachstum und Resilienz. Verträge, die auslaufen, werden sichtbar und verlängert, statt zu verfallen. Preise werden auf Basis realer Nutzungsdaten überprüft. Aus reaktivem Order-Taking wird ein aktives Servicegeschäft. Wer heute anfängt, holt die versäumte Digitalisierung nach und nutzt sie sofort als Hebel.

Fazit: Warten ist die teuerste Option

Das größte Risiko ist das Zuwarten. Wettbewerber und spezialisierte Dritte greifen die installierte Basis über bessere Daten und schnellere Prozesse an, und die Studie ist an diesem Punkt unmissverständlich: Wer den Service nicht dediziert betreibt, ist „prone to extinction“ (Roland Berger / KVD 2026). Ein Geschäft, das über ein Viertel des Umsatzes trägt und antizyklisch stabil bleibt, verdient mehr als 7 Prozent der Aufmerksamkeit.

Die Voraussetzungen für den Einstieg waren nie besser. Das Geschäft ist da, die Zahlen sind bekannt, die Technologie ist verfügbar und hilft sogar, den eigenen Rückstand aufzuholen. Was fehlt, ist die Entscheidung, den Service so zu behandeln, wie es sein Beitrag zum Unternehmen längst verlangt.

Wenn Sie wissen wollen, wo Ihr Service heute steht, gibt es zwei naheliegende erste Schritte. Ein Installed Base Assessment macht in wenigen Wochen sichtbar, wie vollständig Ihre installierte Basis erfasst ist und wo der größte Hebel liegt. Wer niedrigschwelliger einsteigen möchte, bespricht seine Ausgangslage in einem kurzen Erstgespräch, aus dem sich der sinnvollste nächste Schritt ableiten lässt. Melden Sie sich gerne.